Време за четене: ~4 минути
При много европейски проекти консорциумът се сглобява по инерция.
Някой познава университет. Друг има контакт в браншова организация. Трети предлага още две компании „за да изглежда проектът по-силен“.
Резултатът често е впечатляващ списък от партньори, но слаба проектна логика.
Проблемът е прост: финансиращият орган не оценява броя организации. Оценява способността на консорциума да изпълни проекта.
Всеки партньор трябва да носи функция
Добър консорциум не започва с въпроса:
„Кого можем да включим?“
Той започва с:
„Какви способности са необходими, за да постигнем резултата?“
Например проект за индустриална дигитализация може да изисква:
- достъп до предприятия;
- технологична експертиза;
- разработване на решение;
- пилотно внедряване;
- обучение;
- измерване на резултатите;
- управление и отчетност.
Едва след това идва изборът на организации.
Така всеки партньор получава ясна причина да бъде в консорциума.
Голямото име не компенсира слабата роля
Разпознаваем университет, голяма компания или известна асоциация може да придаде тежест на предложението.
Но ако приносът им е описан общо, ефектът може да бъде обратен.
Фрази като:
„ще подкрепя разпространението“
или
„ще предоставя експертиза“
не казват почти нищо.
По-силната структура е:
Партньор → работен пакет → конкретна задача → ресурс → измерим резултат.
Например:
„Университет X разработва учебната програма, предоставя 4 преподаватели, провежда 6 обучителни модула и валидира придобитите компетенции на 120 участници.“
Това вече е роля, която може да бъде оценена.
Капацитетът трябва да бъде доказуем
Консорциумът може да изглежда логичен на хартия, но това не е достатъчно.
При проверка възниква следващият въпрос:
Могат ли тези организации реално да изпълнят обещаното?
Тук значение имат:
- предишни сходни проекти;
- наличен персонал;
- техническа инфраструктура;
- финансов капацитет;
- управленски опит;
- достъп до целевите групи.
Затова доказателствата за капацитет не бива да се събират в последната седмица.
Те трябва да бъдат част от избора на партньор още в началото.
Един координатор не означава една централна организация
Силният координатор е важен, но не трябва да превръща останалите партньори в подизпълнители без реална собственост върху резултата.
Работещият модел има три нива:
Стратегическо управление
Кой взема решения при промяна в бюджет, срок или обхват?
Оперативно управление
Кой следи задачите, отчетите, рисковете и зависимостите?
Техническа собственост
Кой отговаря за конкретния резултат?
Ако тези нива не са ясни, проблемите обикновено се появяват след финансирането, когато вече е късно за лесни корекции.
Най-добрият тест: премахни партньора
За всеки член на консорциума задай въпроса:
„Какво става с проекта, ако тази организация отпадне утре?“
Ако отговорът е:
„Ще намерим друга.“
това може да означава, че партньорът няма уникална функция.
Ако отговорът е:
„Губим достъп до 200 предприятия, лабораторията за пилотно тестване и отговорността за WP3.“
ролята вече е ясна.
По-малък, но логичен консорциум често е по-силен
Добавянето на още партньори увеличава не само капацитета.
То увеличава и:
- комуникацията;
- договорните отношения;
- отчетността;
- риска от забавяне;
- сложността на бюджета;
- нуждата от координация.
Затова правилният въпрос не е „колко партньори можем да привлечем“, а:
„Кой е най-малкият консорциум, който покрива целия необходим капацитет?“
Това обикновено води до по-ясна отговорност и по-добро изпълнение.
FUTURA Insight
Силен консорциум не е коалиция от престижни имена. Той е система от допълващи се способности, в която всеки партньор има доказуем капацитет, конкретен резултат и ясно място в управлението.
По темата: Анатомия на работещия консорциум — 4-страници FUTURA анализ.